医药代理商经营全指导: 新环境 新管理——医药营销系列 博瑞森图书 下载 mobi 免费 pdf 百度网盘 epub 2025 在线 电子书

本书结合当前医药市场政策环境翔实解读了新环境下医药招商的战法，着重分析了药品产业链中盈利机会及基于产品生命周期的选择判断。随着市场规范化与供需结构的变化，医药招商模式发生了微妙变化，工作重心下移，由供应资源争夺逐步转移到消费资源的争夺。

书中作者结合自身经历，从产品选择、价格体系设计、路径管理到促销方式多维度描述了代理商进行产品操作的基本策略。同时，就当前环境下招商模式中常见的OEM大包运作、院内外市场开发、渠道商转型，以及商业控销与终端控销的常见的手法进行了详细解读。此外，鉴于新环境下医药代表与医药自由人的转型问题做了重点探讨，就医药大健康的未来前景进行了系统分析。

作者从事药品一线营销十余年，致力于药品学术推广与商业渠道布局，从业经历丰富，熟悉临床、零售、原料贸易、健食会销、会展传播等多种模块，具备丰富的实战经验，为多家医药媒体特约撰稿人，曾经撰写各类医药营销实战文章及行业政策分析百余篇。

本书适合医药行业销售人员作为入门读物，也可以作为医药企业营销管理人员的业务培训读本和培训教材。

医药代理商实操全指导：新环境  新战法 1

导读 2

序 4

章 医药招商的前世今生 8

一、医药招商就是资源交换 8

二、招商模式的起源与现状 9

三、代理商被不断发掘的新价值 13

第二章 如何选产品 15

一、产品生命周期管理分析及获利模式 15

二、如何圈定品类 18

三、如何做营销方案，赢得供应商的信任 20

四、案例解析：营销方案究竟怎么写 22

第三章 如何设计产品销售路径 33

一、怎样做产品分析 33

二、价格体系如何设计 36

三、渠道策略多元化 37

四、窜货管理制度化 40

第四章 如何做好促销 42

一、促销设计的流程 43

二、常见的促销方式 44

三、定向促销和引爆大单品 47

四、会议促销的组织 49

五、如何进行渠道拦截 51

第五章 如何走好转型之路 54

一、新环境下贴牌定制产品的招商转型 54

二、从标内市场向院外市场扩展 57

三、新环境下小规模渠道商的转型 61

第六章 如何做好开发策略 65

一、上下游客户的维护方式 65

二、医院终端开发策略 68

三、连锁药店开发与维护 70

四、基层终端开发 73

第七章 如何提升业绩 76

一、代理商的核心价值 76

二、代理商如何打造销售团队 79

第八章 如何做好产品控销 83

一、控销的特点和常见问题 83

二、控销方式发展趋势 85

三、如何理解基层市场的控销 87

四、控销产品多元化扩展和团队锻造 88

第九章 药品产业链模块分析 90

一、药品产业链概况 90

二、药品产业链中的关键端口分析 92

三、医药产业链中的供应端洗牌 98

四、流通端纷争，渠道重新分工 100

五、医药终端利益重新分配 103

第十章 新环境下医药人的转型之路 106

一、医药代表的转型之路 106

二、医药自然人的转型生存方式 109

第十一章 拥抱大健康：全生命周期健康管理 114

一、干预意识提升，检测行业扩容，细分市场下新机会 114

二、细分领域的小专科市场，有巨大增值空间 116

三、老龄化趋近，健康市场需求释放，购买力放大 118

四、全员参与营销过程 120

结语 121

一、新医药人，准备好了吗 122

二、新医药人要面对一个急速变化的市场 123

三、新医药人如何看待市场机会 123

附录 125

戴文杰，笔名：老戴。医药自由职业者，山西大同人，营销学专业，从事医药营销十余年，分别从事过医药代表，商务渠道代表，医药原料贸易及产品招商，后转战医药市场策划领域，长期扎根一线，实战型营销代表。致力于中小医药企业转型发展的品类管理，利润提升和自营团队组建服务。业余时间经常记录心得体会，在医药类主流媒体发表营销专题文章百余篇，并为多家企业及销售团队提供百余次实操培训。

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章 医药招商的前世今生

医药招商不是生来就有的，中国药品产业链条是伴随着新中国成立后制药工业和流通分配的发展从无到有的，是随着供需关系改变，生产端和消费端的需求不能得到有效满足，一部分中间商通过转运信息和调配资源而获得价值，这部分人就成了代理商。无论是上游供应端的产品权、流通准入端的渠道权，还是终端推广端的销售权，甚至能够游走于上述之间穿针引线的自由人，这些都可以成为代理商，因为代理商就是倒卖信息和资源。

一、医药招商就是资源交换

招商就是资源互换，彼此各取所需，工业让渡产品资源，渠道让渡流通和销售资源。

药品招商只是招商销售行业中的一个子单元，原理一致，只是因为药品的特殊性，属于高技术与高监管下的产品。药品招商，打个比方，招商企业好比娘家，产品就是姑娘，招商就是招女婿。大部分产品属于普通人家的姑娘，需要各省的招商经理当好媒婆，招到好女婿。但是招商有难度，因为讲究门当户对。如图1-1所示。

图1-1招商就是资源互换

药品的五步招商法的流程如表1-1所示。

表1-1药品的五步招商法的流程

细分市场

   筛寻客户

电话陌拜

登门详谈

客户管理

1.目标市场分析，列出机会点

2.对竞品数据及中标情况进行分析

3.基于自身资源考虑招商区域与目标客户

1.招投标记录及从配送公司中探听

2.网络信息收集（招商、招聘等信息）

3.亲友介绍或者终端推荐

4.仓库管理人员

1.准备好自我介绍的话术和资料

2.注意电话言语和语气

3.及时记录信息并约好登门拜访时间

1.按时拜访，并快速判断对方的实力与性格

2.拜访目的要明确，拜访哪些关键人物、提及哪些信息

3.拜访后及时处理信息并后续跟进

1.客户分类

2.客户动态信息

3.客户定期维护

药品招商主要基于产品力的强大，产品力足够吸引对方才能获得主动权。在产品过剩、渠道为王的时代，绝大多数情况为工业弱势，商业强势，随着渠道规范、操作合规、两票制推进、工业洗牌推进，生产企业的地位逐步提升。尤其是临床产品，生产企业吸纳预付货款，现金流相对充足，而代理商除了大量的资金垫付外，还需要极力协调返款周期。因此，招商是什么，招商就是彼此陌生的两个经济体因为某个或者某几个产品的利益关联建立了合作关系，而招商的动作是由上游完成的，下游接纳并付出交换资源。

二、招商模式的起源与现状

（一）医药招商模式起源

我国的药品供销关系改革是在1990年之后，而在之前的漫长时间段内，一直属于计划经济管理，由国有企业垄断，进行三级包销，并对出厂价、批发价、零售价进行了政府定价。随着市场经济推进，政府取消了统购包销和按级调拨，医药商业推向了市场，药品价格逐步放开，此举一定程度上促进了药品价格的提高，释放出药品流通过程中足够的操作空间，随之迎来了药品行业的黄金十年。

而在这期间，由原国有批发站剥离出来的人员开始了新的使命，利用原有的业务关系网络进行医药产品的区域经销，通过信息不对称来赚取差价，这些人便成为早的代理商的组成人员。一边是充分解放了生产力的制药工业；另一边是现成的网络渠道拥有者，很多没有计划组建自营网络的，以及通过竞争获取生存空间的工业开始进行底价大包，许诺区域经销权，进行招商，完成产品流转嫁接，从而实现使用价值到价值的让渡。

（二）招商模式与自营模式对比

招商的特点是“短平快”，关键看后期的利益分配和产品力的强弱，包括工业后台服务（产品、学术、财务处理）等能力。自营的特点是投入高、周期长，但是掌控力强、持续发力。招商主要在于快速释放产品能量，比如低价高毛利、标期内快速起量，或者有明确的成熟产品进行拦截置换。而自营模式则可以凭借强大的执行能力完成标准动作，保障执行到位，且流向透明、信息通达。如表1-2所示。

表1-2自营模式与代理模式对比

（三）药品招商模式的主要方式

1.电话招商

电话招商曾经是药品招商的主流形式，随着竞争加剧及安全风险的考虑，电话招商的开发能力越来越弱，目前仅用于固定客户的维护和新产品推荐。很多企业设置的内勤或者客服岗位在进行本职工作的同时也兼职电话销售的职能。如表1-3所示。

表1-3电话招商

电话招商

阶段（准备）

第二阶段（询单）

第三阶段（跟单）

第四阶段（维单）

1.整理好心情，做好电话招商准备，做好受挫心理准备

2.保持微笑，准备好电脑与笔和便签本，准备随时记录

3.列好阶段性通信名单，并后附备注

1.资料收集整理

2.客户信息归档，产品卖点简单明晰

3.合作方式分类列明

1.电话探寻或线上沟通，首先是探寻和找到落脚点，寻找能够关联的事物以延长通话时间

2.快速寻找和判断对方的兴趣点和目前主要状况，寻找突破口，比如能够关联销售、考虑换产品、考虑活动促销品等

1.初步判断后，需要跟进，同时注意尺度，不能跟进太急，掌握火候

2.跟单注意时效，在询单时就应该做出判断何时跟单，时间不宜太久

3.跟单需要直截了当地讲明政策，催促对方下单

1.招商经常遇到一单死的情况，次发货也是后一次。定期询问客户动销和库存情况，应该形成习惯，一是提醒注意；二是在一定程度上帮助出货

2.按照设定的安全库存标准，提示对方及时备货、续单

2.驻地办事处或地派人员招商

有地推人员进行拜访，面对面进行交流，招商成功概率高于纯电话招商，但是地招人员需要承担相应的人工费用。因此，需要有毛利的产品和销售规模进行支撑。

（1）按照地区进行招商人员划分配置，考虑覆盖范围，预计产出量，以当地人员为优，降低差旅费用。

（2）驻地招商人员需要锁定明确的终端重点客户，进行直接拜访和维护。

（3）地招人员按照公司统一价格体系和产品宣传队辖区客户进行点对点的拜访谈判，如产品成熟或者销售规模稳定后，考虑新产品增补。

（4）应该对驻地人员的专兼职做出明确要求。

（5）地招人员有义务帮助当地分销商进行产品促销和终端拉动。

（6）考核设置上，回款额与重点高毛利产品分类考核。

3.会展及网络招商

在药品招商的初期，主要是依托转运信息不对称的产品获利。因此，通过会展获取信息的手段是当时重要的方式，曾经异常火热的各种药品交易会是代理商们的热土。随着互联网时代对信息的颠覆，传统的传播方式已经遇冷，线下到线上的转移已然成为新宠。新时代会展与网络招商的主要特点如下：

（1）药品广告由广泛撒网向重点培养转化，靶向性更加明确，目标受众针对性更强.

（2）配送公司的APP纷纷上线，线上下单与结算更加便捷，产品信息与促销信息更加直观便利，同用微信群发、健康教育等信息传播的方式较为普遍。

（3）以独家高毛利的专科产品与贴牌定制的产品为主。

（4）会招与网招的主要目标客群为：地区纯销小商业公司、单体药房与诊所、终端销售自由人为主。

                             招商人员薪资构成及绩效考核方案

   招商负责人（总监）为总负责人，承接总任务指标和利润考核指标，根据公司发展战略和市场目标，结合公司现有资源和业务人员情况，将全国市场按照省份为单位进行责任划分，实行区域负责制，对应的招商经理负责自己所辖市场的责任和义务，按照一年为周期进行区域适当调整。

业务人员职责：

（1）负责辖区老客户的维护工作。具体为订单、发货、客户信息记录、回款、首营资料收发、销售支持、客情维护、市场信息反馈等。

（2）负责辖区新客户的开发。具体为电话或者微信联络沟通、客户拜访、市场走访、活动辅助、客户信息获取、新产品推荐、项目合作等。

（3）台账登记：客户信息归档、发货与回款记录、客户信息反馈表、客户跟进记录表、资料邮寄情况、促销品发放登记台账。

（4）收集反馈辖区市场信息：竞争对手价格体系与促销政策、招投标及议价信息、患者信息、终端意见等。

（5）执行公司政策：按照公司价格体系进行报价和维价、按照统一的促销政策和招商策略执行，为公司的宣传资料、区域政策提供合理化建议。

（6）参加公司例会，完成领导交代的事项，并做好市场回顾与销售总结，按规定上交。

业务人员薪酬：

（1）基本工资：试用期工资1600元/月，转正后2000元/月，符合要求的按照人事制度发放工龄工资。

（2）绩效考核：定性考核 定量考核。

（3）全勤奖励：单月请假不超过三天，给月300元全勤奖励。

（4）补贴：出差人员按照实际出差天数，给予50元/天餐补，其余交通与住宿按照实际发生额报销，不得超过对应标准。每年发放一次旅游补贴，1000元/人，生日补贴100元/人。

（5）年终奖视情况由总经理酌情发放。

三、代理商被不断发掘的新价值

互联网改变了生活，也重塑了营销思维模式，去中间化和扁平式的结构让很多节点消失，也让很多环节裂变催生了新职能。似乎是因为过多的中间商存在，促使了产品价格虚高，因此，很高的呼声要求不让中间商赚差价。药品流通的“两票制”也是如此，淘汰过多的中间环节，只开两张票。两票制的执行虽然没有根本上降低药价，但是对代理商的打击确实非常大，大量的过票公司消亡，由商业高开转为工业高开，代理商的话语权减弱不少。那么，代理商真的会被淘汰吗？显然不会，因为任何产品流转都需要中间人，被淘汰的只是那些只会通过低价来高价开的代理商，而能够为上下游提供受益服务的代理商不会消失，反而有更多的价值存在。

1.代理商有隔离的功效

    在药品价值流转中，有一部分大家不愿意触碰的内容可能会触及道德问题或者社交为难的境地，这个时候需要代理商充当隔离带。上下游双方彼此可能都知道代理商的获利所在，但是彼此心照不宣，为了隔离付费。

2.代理商承担交易风险

    药品代理商有一个重要的功能就是垫资，因为工业需要现款结算，而下游客户的赊销很常见，尤其是医院拖款时间非常久。所以，代理商的资金使用风险时刻存在，因为库存问题随时会影响代理商的收益。代理商比上下游任何一方都善于化解风险，因为有渠道资源去分解压力，同时，代理商也愿意承担风险，因为可以在风险溢价中获得利润。

3.代理商是个信息资源库

    任何产品的交易达成都需要资源交换，交换之前就是进行匹配。匹配的周期长短、匹配率高低直接决定收益大小。如某药品短缺，大量终端缺货，急需找到供应商，这个时候终端为个体单元进行找寻，成本过高且效率低下。而作为代理商，就可以在自己备选资源库中筛选并快速寻找货源。同样道理，如果某些滞销产品急需快速分解消化时，仅靠工业资源很难完成，而代理商便可以发挥分销渠道的力量，对应无数终端使用客户，寻求解决办法。上下游的信息资源交换中转地就是代理商。

4.代理商提供信任

交易的前提是沟通，沟通需要信任建立。比如作为药品使用终端的药店、诊所，因考虑产品质量问题、付款安全性问题，不愿意直接对工业付款或者进行网络下单，转而寻找当地有合作关系和业务往来的代理商和分销商渠道。因为彼此有信任往来和沟通历史。此外，上游工业也是如此，因为代理商对上游供应商及下游使用者双方彼此的沟通频率都很高，这种高频率的互动是建立长期信任的基础。

5.代理商的专业服务职能

代理商有桥梁的作用，使用其网络快速实现产品的空间距离缩短，并且提高时间使用效率。对于终端需要的产品选用调换等，对于医生需要学术资源等，代理商的平台上可以将服务聚焦，降低交易成本。随着药品专业推广逐步深入，由原代理商组合深化而来的按照品类适应症分立出来的专业代理线日益明晰。不同的代理商优选了自己强势的资源，快速整合，形成了集创新研发资源、注册实验资源、工业生产、专家及学术代言人群体、强大的公共关系等，成为药品价值链中非常重要的一环。

    虽然中间商被淡化了，但是代理商的时代没有过去，只是传统意义的搬运信息可能被更加便捷的信息技术淘汰，而不断被挖掘出来的只有代理商角色才能满足的职能愈发重要了。因此，代理商的价值不仅没有被弱化，反而加强了。代理商的运营水平高低，直接决定了生命周期的长短和获利能力的强弱。

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前言

传统医药代理，为什么是后的五年？

五年，一个迭代周期，在一些人看来，昨天永远是好的，因为今天要面对新的情况、新的挑战，而未来又会出现什么还未可知。很多医药代理商都在感慨，如今做药越来越难了。终于不得不面对生存的挑战和竞争，医药代理商正在面对前所未有的生存空间不断被压缩的危机，他们中很多是成功者，其实成功者也有投机者，恰逢高速增长的时代，借势而为。五年，代表了一个阶段，也代表新旧模式交替，也是一个洗牌的过程。

我们正面临着史无前例的社会分工的重构，信息变得越来越透明，从互联网萌芽到网络逐步改变我们的生活，如今的数字经济体、新媒体崛起，使得更多的环节在透明空间操作，医药行业也不例外，尽管我们的客户群是支付意愿强的，又属于高技术密集和高强度监管的行业，但医药行业的神秘感也在渐渐褪去。

开放，总是会迎来竞争，有人说“赢了所有竞争对手，却输给了时代”，医药行业的进步和革新也伴随着新格局的利益划分，从代理商这个角色本身来讲，它有存在的必要，但是需要看存在的价值。也许，一年，或者三年，或者五年，跟不上时代的代理商就会在洗牌中被淘汰。

存在，源于价值，当下的五年，可能就是后的五年。

药品行业从供不应求和国家调配到逐步发展为供过于求与市场调节，经历了野蛮生长的黄金十年，造就了一大批行业中的典型人物，企业发展壮大。而今的药政形势正在促成药品销售各元素的加速融合，优胜劣汰。

首先，互联网改变了信息传递手法，传统意义上的依靠信息搬运和模糊化的方式已经逐步被淘汰，而新的信息传播则是遵从科学的医学学术推广方式，客户体验化、经济合理化及付费服务的方式开启。

其次，以统一定价和招标定价的方式变为医保支付价结算，以市场调节的方式适应经济发展需求。此外，产品流通已经不再是多层过票底价大包，两票制全国推行，终端直供、扁平化管理体系遍地铺开，零售药房连锁率过半，行业整合加速。僵尸文号逐步消亡，药品工业端整合加速，一致性评价推进，仿制药质量提升，替代原研药物，给创新药和高质药扩展生存空间，药品生产不再是满足供应，而是以创新带动、以质量为基础的国产崛起。而在销售流转路径中，广告战、会议战和人海战的拼杀已经接近尾声，随之而来的是品牌战、学术战和服务战，产品的影响人群已经深入患者群和潜在顾客群，由疾病治疗到疾病预防的健康管理体系正在构建。

我们发现一切都在剧变，似乎整个过程都在淡化代理商的作用。实际上不然，环境变化促进行业变革，带动行业分工更加细化，做自己专业的领域是时代的需求。对于招商代理来讲，不论是工业招商者还是商业代理商，时代赋予的机会就是用专业撬开新大门，在新的价值转运中找到自己的定位，获取新利润。

回顾历史，招商代理更多的时间用于找产品、接关系、招标进院、维护上量、会议客情、压货促销。我们的产品做什么？预防未病、治疗病患、调理保健，但是，我们又做了多少与之相关的事情？除了谈底价、做促销、跑客情、拉订单，还做了什么？

不以治疗为目的的药品销售就是无用的，变革的结果就是回归到原点。我们的招商为何突然失灵？大客户压货为何越来越难？为何工业都在预付款而我们的下游却无休止地要账期？竞品为何一夜之间就铺货完成？为何人工成本越来越高，而回报率却越来越低？面对原料价格的不断波动，我们的价格体系如何稳定？

    时代变革催生了多元化的服务形态，单纯靠信息不对称的转运已然不符合医药市场的需求，新的代理商功能逐步升温，传统的招商代理逐步边缘化，而赋予更多服务价值的招商运营方式走向台前。

留给代理商的时间不多了，很多人已经开始转型，医药市场足够大，而且可延展性强。随着大健康的观念深入人心，很多医药人士已经以人的需求为圆心不断延长半径划出更多的市场。也有人往渠道上端开始着手，收购工业，进入制造行业，更多的还是扎根渠道末端，从掌握基础的终端入手，搭建自营团队，由调拨配送转为推广纯销。

技术革新使得智能化和数据化普及，一切变得透明。在透明的环境下，的价值就是不可替代，所以，留给代理商的五年，就是让自己变得不可替代，这就是价值。五年，足以让历史积累挥霍殆尽，也足以让新生力量羽翼丰满。